省港投集團國企改革三年行動典型經驗（一）
四川省交通運輸集團有限責任公司（以下簡稱“四川交運集團”）成立于2020年9月，是在省交通運輸廳的指導下，為貫徹落實省委省政府“交通強省”戰(zhàn)略部署，著力解決我省交通運輸市場主體小、散、弱難題，而專門組建的以道路運輸、公路物流為核心競爭力的省屬綜合性物流運輸企業(yè)。自成立以來，四川交運集團黨委堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，在國企改革三年行動中，努力克服起步晚、基礎弱等不利條件，以刀刃向內、動真碰硬的一系列強有力舉措，推動了改革任務從“被動補課”向“追趕并跑”轉變，改革動力從“要我改革”到“我要改革”轉變。截止目前，各項改革任務完成率100%，改革成效逐步顯現(xiàn)，企業(yè)活力競相迸發(fā)、發(fā)展動力更加充沛。
一、把好戰(zhàn)略驅動發(fā)展“方向盤”，產業(yè)結構布局、外向投資工作展現(xiàn)了新?lián)斝伦鳛?/strong>
四川交運集團緊盯“大交通、大物流、大貿易、大戰(zhàn)略”發(fā)展定位，圍繞物流運輸這個核心主業(yè)，以投資并購行業(yè)龍頭為抓手釋放企業(yè)“虹吸效應”，加速在物流運輸、國際貿易、新能源、汽車市場服務等重點領域快速布局。截止目前，擁有全資（控股）子公司10家，正在推進的投并購（合作）項目17個。一是推動板塊全面布局，發(fā)揮產業(yè)鏈帶動效應。率先完成原隸屬省道路運輸管理局的四川省大件運輸公司（全省最早成立的大件物流運輸企業(yè)）和四川省公路運輸服務中心公司的劃轉承接。隨著眾城物流（全省基建運輸龍頭企業(yè)）、達州運輸集團（川東規(guī)模最大、產業(yè)鏈條最完整的綜合運輸企業(yè)）、巴蜀物流公司（全省危化品運輸龍頭企業(yè)）項目的相繼落地，四川交運集團將全資（控股）物流運輸企業(yè)10家以上，自有（控制）運輸車輛5000臺以上，擁有公路運輸行業(yè)全部資質，成為全省綜合物流服務領軍企業(yè)。二是加速縱向產業(yè)整合，發(fā)揮資源配置效應。推動信息技術、新能源、新裝備等高新技術與交通運輸行業(yè)的深度融合，加快新能源、充電站、二手車進出口等全產業(yè)鏈開發(fā)力度，重點整合汽車金融、檢測、保養(yǎng)、維修、拆卸等汽車市場資源，著力建設四川汽車全產業(yè)鏈中心，不斷打造開放、多元、融合的交通產業(yè)生態(tài)圈。在老撾、海南、青島等國家或地區(qū)加快布局，全面承接礦產、油品等大宗貿易拳頭產品，大力推動物貿一體協(xié)同發(fā)展，提供從原材料采購到產品銷售的全域營銷和全程物流服務，打造扁平化流通渠道連接上下游現(xiàn)代物流體系。三是促進科技要素集聚，發(fā)揮創(chuàng)新引領效應。探索構建全省網絡運輸服務平臺和交通行業(yè)信息網系統(tǒng)，全力打造匯聚網約車、班線客運、定制客運等六大板塊的綜合出行客運平臺。先后與清華大學縣域治理中心、西華大學等交通專業(yè)類院校洽談縣域商業(yè)體系建設、大件交通物流項目，共同開展科技研究、高端培訓、人才培訓和共建等全方位可持續(xù)的產學研合作，建立科技項目上下溝通機制，為推動公司發(fā)展提供了強大的智庫支撐。
二、種好黨建引領發(fā)展“責任田”，強“根”鑄“魂”探索打造公司治理的“交運樣板”
全面落實“兩個一以貫之”，形成了以章程為基礎、以“三重一大”決策制度為重點、以各決策主體工作規(guī)則和授權制度為支撐的制度體系，黨的領導融入公司治理實現(xiàn)制度化、規(guī)范化、程序化。一是黨的領導全面融入。集團本部及所屬企業(yè)“黨建入章”要求全面落實，進一步厘清了黨委會、董事會、經理層各治理主體權責界限，構建了“三規(guī)則、兩清單”權責體系，實現(xiàn)了權責法定、權責透明、協(xié)調運轉、有效制衡。逐項梳理完善黨委會前置討論、研究決定“兩張清單”，黨組織書記與董事長（執(zhí)行董事）均實現(xiàn)“一肩挑”要求；除設置執(zhí)行董事的全資子公司外，其余混改企業(yè)董事配備均實現(xiàn)“外大于內”。二是內部機制規(guī)范科學。把握好改革發(fā)展總目標，深入實施國企改革三年行動，改革期間擬定各項制度辦法110余個，建立了董事會向經理層授權、經理層向董事會報告等制度，明確董事層和經理層的職權范圍，用制度規(guī)范管理，用流程加快發(fā)展，企業(yè)發(fā)展的道路更加通暢。三是企業(yè)文化深度融入。傳承港投集團“實干擔當、卓越高效、堅韌不拔、創(chuàng)新創(chuàng)造”企業(yè)精神，組建“交運之聲”廣播站，常態(tài)舉辦“員工夜?！薄敖贿\大家講”，形成了“一臺一校一站一號一冊一刊”各有側重、互通互融、交叉互補的宣傳媒介矩陣；注重典型選樹，改革期間授予“流動紅旗” “雙強”基層黨組織等先進集體20余次，“星級員工” “雙過硬”優(yōu)秀共產黨員等先進個人50余人次，通報表揚2次，以典型示范引領促進深化改革，講好改革故事，生動展示了國企深化改革良好成效。
三、牽住市場化改革“牛鼻子”，“市場化、標準化、專業(yè)化”體制機制全面建立
健全全員考核機制，加強過程考核管理，統(tǒng)籌整合晉升、績效、福利、認可、榮譽等激勵要素，持續(xù)促進員工改進績效、提升能力。一是推行全員績效管理。全面推行經理層成員任期制和契約化管理，嚴格落實個人經營業(yè)績指標不低于50%的硬性要求，完善《所屬企業(yè)薪酬包管理辦法》，分層分類制定《績效管理辦法》《考核及述職管理辦法（試行）》，壓實經理層季度考核述職機制，建立《貿易業(yè)務激勵方案》，探索建立“末位淘汰”“強制分布”機制，讓“躺平式干部”躺不住，全面激發(fā)了員工干事創(chuàng)業(yè)激情。二是強化過程考核評比。將定量指標作為考核杠桿分解落實到每個部門、每位員工，開展月度“黨員示范崗”“星級員工”評選、季度全員績效，初步形成了“月度即時感知、季度跟蹤督促、年度考核評選、任期累計算賬”的全員全過程績效考核模式，并將考核結果與評優(yōu)評先、職位升降、收入增減剛性掛鉤，同崗級員工實際薪酬差距倍差最高超2倍，黨委的考核措施更剛更嚴，員工自覺充電賦能抓學習、抓業(yè)務的勁頭更足。三是建立動態(tài)管理機制。推行部門（公司）月度工作晾曬機制，實現(xiàn)“工作透明、業(yè)績透明、擔當透明”。以績效考核及薪酬分配為抓手，定期進行人才盤點，充分運用評優(yōu)選樹、績效考核等手段，調整干部1人，2人實現(xiàn)末位退出，23人實現(xiàn)薪級薪檔調整，18人通過競爭上崗走上管理崗位，全面樹牢了“帽子能否戴穩(wěn)、椅子能否坐穩(wěn)、票子能否拿穩(wěn)”由市場業(yè)績說了算的理念。
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關山初度塵未洗，策馬揚鞭再奮蹄。2022年是國企改革三年行動全面收官、圓滿收獲之年，但前進和奮斗的腳步依然不能停下。四川交運集團將在省港投集團黨委的堅強領導下，全面貫徹落實各項安排部署，通過產業(yè)布局和資源整合，努力成為全資質、全產業(yè)鏈的公路運輸服務商，為港投集團建設成為世界一流物貿企業(yè)貢獻交運力量。
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